Paradoxul Stockdale in procese strategice

De Amos Beer

18 septembrie 2018, Austria, o zi racoroasa. Sunt in vacanta cu familia la o ferma din Alpi, iar in curte sunt cei patru copii, jucandu-se cu caprele.

Stau la o ceasca de cafea, pe pridvorul din lemn plin de muscate, observand împrejurimile verzi si muntii inzapeziti. Dintr-o data... un telefon de la un client: doresc sa repete procesul strategic, la doi ani de la ultima iteratie. Si mintea mea începe sa se agite: ce sa întamplat de atunci? Ce asteptari au de la mine? Calatoria reincepe.


Sosind la sediul lor, prima fraza pe care o aud este: "Ca sa stii, te-am chemat pentru ca data trecuta am esuat. Nu am reusit sa punem in intregime in practica strategia."

Aflu ca echipa de management a reusit sa faca o schimbare uimitoare, pe care nu a reusit-o nici o alta companie din domeniul lor!

Pe de alta parte, nu si-au atins toate obiectivele strategice. Acest lucru, desigur, ridica intrebari: de ce au reusit in unele arii? Ce i-a impiedicat sa aiba acelasi succes in toate? A fost procesul de stabilire a obiectivelor gresit? A fost partea de follow-up insuficienta? si mai ales, ce vom face diferit de data asta?

Octombrie 2018, Boston. Nuante calde de toamna peste tot. Aceeasi echipa de management se reuneste din nou, intai echipa de baza si apoi echipa extinsa, la un centru de conferinte modern, in afara orasului; pentru a privi curajos toate realizarile lor dar si toate lacunele, pentru a-si crea Busola NEWS ™ care îi va ajuta sa navigheze în lumea agitata a afacerilor de azi.

Ma gandeam la ce urmeaza: trei zile de strategie, detasati de realitatea de zi cu zi si în acelasi timp foarte concentrati asupra vederii de ansamblu asupra acesteia. Simtem povara responsabilitatii. Pe de o parte, stiam ca sunt doar un consultant extern, nu cineva care ia decizii, nu persoana care va fi responsabila sa duca aceste decizii la indeplinire.

Pe de alta parte... întelegerea profunda a rolului meu, facilitarea adecvata a procesului, va ajuta echipa de management sa ia decizii corecte asupra directiilor si solutiilor viitoare.

Dintr-o data am înteles mai bine Paradoxul Stockdale descris de Jim Collins - cum, într-o lume în schimbare, echipele de management trebuie sa aiba puncte de vedere duale si contradictorii:

In acelasi timp, sa aiba un optimism incurabil –sa-si imagineze cele mai bune rezultate posibile si sa priveasca adevarul crud in ochi - fara a-l indulci si fara a exagera, atente si concentrate in fata realitatii.

Pe masura ce discutam cu membrii echipei manageriale, devenea uimitor sa vad cum diferiti oameni percep diferit aceeasi situatie; am înteles cât de important este ca managementul sa aiba discutii profunde, semnificative si respectuoase, fara a pierde din vedere ceea ce este în fata lor.

Nu sunt sigur ca am fost mereu in masura sa cream o imagine autentica, care sa fie suficient de practica si de tangibila. Nu este vorba doar despre dimensiunea obiectivelor sau distanta pana la ele, ci despre intelegerea profunda a ceea ce inseamna acestea. Am pus intrebarile care trebuie, ca sa ma asigur ca viziunea era realista, dar dintr-o data am înteles ce lipsea.

Era “SUDUL” din Busola N.E.W.S.™. Zona în care echipa de management se opreste si se uita cu curaj la ceea ce ii poate impiedica sa ajunga la viitorul dorit. Evident, exista numeroase bariere externe, dar exista multe bariere interne, povesti limitatoare pe care ni le spunem noi insine, care ne impiedica sa actionam inovativ sau sa actionam energic.

Cel mai important - nu am analizat intotdeauna suficient obiceiurile organizatiei, ceea ce stie si poate sa faca si care este traditia lui “nu se poate!” in companie. Nu am identificat tiparele care trag in jos organizatia, nu am identificat “Sudul”, paradigmele care genereaza blocajele, pe care sa le inlocuim cu credinte alternative productive; nu am reusit sa gasim modalitati prin care managementul sa elimine tiparele non-adaptive si sa le insufle pe cele productive.

Brusc a devenit extrem de clar pentru mine ca aceste procese sunt mult mai profunde si mai importante decât definirea obiectivelor trimestriale sau identificarea factorilor strategici care le influenteaza. Acum stiam.

Am pornit energic si increzator catre intalnirea mea de 3 zile cu managerii, care ma asteptau.